发挥制造的优势，还是以品牌创造价值？
5月25日，中央电视台经济频道播出了一期题为《品牌突围》的《对话》节目。杨元庆坦承联想在品牌战略的管理上还处于初级阶段，表示要借换品牌标识的机会加强品牌管理的能力。嘉宾刘克丽向柳传志和杨元庆建议，联想应该将制造业外包，专心一意地经营品牌。柳传志回应说，联想还需要将制造业的优势充分发挥出来。
这次“对话”是一个信号——关于品牌与制造的争论将是今年的热门话题。
随着“中国制造”的发展，很多人不再满足“世界工厂”的地位。一些言论认为，中国企业可以经营自己的品牌。刘克丽将这些意见提升了一个高度，中国优秀的企业，不但要做品牌，而且要专注地做品牌，将制造外包出去。
手机企业已经将这些想法付诸实践，它们大量采用贴牌的方式，以品牌宣传带动销量，目前看来效果非常好。2003年第一季度是一个分水岭，国内品牌手机在国内市场的份额已经超过50%，在销量上超越了国际品牌。
但是，据此就能说国内手机企业成功了吗？依然有很多人对它们的远景表示怀疑，现在这些质疑集中在核心技术的问题上。他们认为，手机芯片、软件和整机设计等核心技术都掌握在国外厂商手中，国内手机企业靠品牌推广等营销手段提高销量，难有大的作为。
这些争论将使人们对品牌与制造的思考更加深入，在中国制造业优势明显，同时国内企业又没有核心技术的前提下，它们是否应该推行品牌战略？或者说，应该怎样制定品牌战略？
品牌是全球产业链的一个环节
刘克丽的意见代表了当前很多企业的想法，比如现在的健力宝就通过“第五季”等产品在实践一种新思维：饮料本身是差不多的，可以请其他厂家代为生产，饮料企业卖的是牌子。
应该说，这种品牌理念是非常先进的，有很多成功的先例。比如耐克，它就是只做品牌不做制造的，它将制造外包给发展中国家的工厂。IBM也放弃了PC的生产，而将制造外包给Solectron等代工企业，以降低成本。
这种品牌理念其实是以全球产业链为依托的，从全球产业链的角度去看，品牌和制造都是产业链的环节。
一个产品到消费者手中，要经过研发、制造、销售等环节，以前这些环节是由单个企业独自承担的，但在全球化和专业化的背景下，这些环节可以由不同的企业分别完成，一个企业可以只做研发或者制造，并不与消费者直接接触，但可以通过产业链与消费者相联系，在市场上实现自己的价值。
品牌也是全球产业链的一个环节，做品牌的企业可以不具备制造、销售的能力，甚至可以不具备研发的能力，只要与产业链连接起来，这些都可以从其他企业获得。依托于全球产业链，就可以不经过生产产品的过程，直接进入品牌经营，就像不懂做品牌也可以专注于制造一样。
从这个角度来讲，国内企业即使很多能力不具备，也可以做品牌。所以国内一些手机企业在没有生产能力的情况下，也照样能做自己品牌的手机。
做品牌的能力
不是所有企业都能做好品牌，做品牌企业要具备一些特定的能力，才能实现品牌在产业链中的功能。
简单地说，品牌的功能在于它稳定地向消费者传递关于产品的信息，从而也使产品和消费者建立起一种稳定的联系，忠诚于品牌的消费者，会主动去购买产品。
消费者在选择时，需要了解产品的相关信息，很多信息是通过销售环节获得的，比如销售人员会告知产品的性能和售后服务情况。但很多更深层次的信息要由品牌来传递，像产品的内在品质，产品的易用性和耐用性，代表一种什么样的格调和生活方式，都不是在短时间的销售过程中能讲清楚并让消费者相信的，而品牌则长期地向消费者传递这些信息，并用以往的声誉作为保证。
在多元化的现代社会，人们选择的可能性越来越多，在很多情况下，短时间内获得的有限信息很难使他们确定购买哪种产品，品牌成为他们做出选择的重要依据，品牌承担销售等其他环节所不能实现的功能。
品牌（的传播）比销售等产业链的其他环节更直接、更持久与消费者发生联系，它是整个产业链与消费者联系的纽带，这就是品牌的功能。
做品牌的企业，就是要建立并维护这条联系纽带，这涉及到三个对象，纽带本身和纽带所联系的两端——消费者和产业链，做品牌的能力，就是对这三个对象的把握能力。
做品牌首先要理解消费者的需求，知道消费者需要什么样的产品，又需要产品具有哪些特性。
纽带本身就是品牌的标识及其内涵，品牌要具有文化内涵，使消费者建立起对品牌的文化认同，这样才能形成消费者与品牌之间长久而稳定的联系。企业在品牌传播中，需要确立品牌所代表的理念和核心价值。
比如耐克，它吸引消费者的不仅仅是产品的性能和质量，更是它“Just do it”的理念，使年轻人为之激情澎湃。这个理念是以耐克品牌的核心价值作为支撑的，耐克的体育设备总是体现“专业”的特点，这对非专业运动员的体育爱好者来说，可能并不是特别必要，但耐克正是通过这个特点，使“Just do it”不是与“莽撞”联系在一起，而是与“自我”同义。耐克通过品牌所具有的核心价值和理念，对人群进行了一个分类，将使用自己产品的人打上“追求自我与卓越”的标签。年轻人希望自己划归到这个群体中，从而愿意使用耐克的产品。耐克品牌创造了一种文化，人们对它的认同不再只是对其品质和性能的信任，而是一种文化上的归属，人们不再将它视为一个单纯的产品，而是主动地去归属到耐克的群体中，这变成了对耐克品牌的忠诚。
做一个品牌，在一定程度上是营造一种文化，这需要企业理解社会文化，并且用品牌形象表现一种具有特质的文化，对品质的追求、对格调的追求，等等。
另外，做品牌的企业还需将消费者的需求和品牌的内涵体现到产品中去，这就需要对整个产业链进行管理，具有整合研发、制造、销售的能力。它不一定进行所有产品的研发，可以将某些产品的研发外包出去，但要能保证产品的性能及时而准确地体现消费者的需求。制造更是可以外包，但不是不管，而是要使制造企业严格地按照设计图纸和既定标准进行生产。销售也可以交给代理，但要使代理规范而统一地进行销售。
做品牌的企业需要具备这三个方面的能力，任何一个方面的能力缺乏，都可能使联系纽带崩溃，从而使建立品牌的努力失败。
国内的企业，在对本土消费者需求的了解上有一定的优势，因为它们与消费者有一种天然的联系，在文化上有很多共性。
比如国内的手机企业对消费者心理的理解在一定程度上就比国外企业好，它们准确地抓住了相当一部分消费者的心理，他们注重外观甚于注重功能。TCL的钻石手机在对本土文化的理解上更是计高一筹，很多人认为这么俗的手机不会有市场，可这偏偏就是中国的文化现实。这款手机出人意料地成功，不仅是TCL的突破，也是国产手机突围过程中的标志性胜利。
但这种文化上的“天然”联系也是对国内品牌的限制，这使它们不能积极地去营造一种独特的文化，它们的诉求点趋于一致，对建立消费者对品牌的认同很不利。
中国的文化也在变迁，国际品牌所代表的文化和理念，可能在中国形成趋势。如果本土品牌不能理解这种文化变迁，它们会失去年轻一代的消费者，品牌会变得没有生命力。
也就是说，国内品牌在确立自己的理念和核心价值方面，还欠缺一些能力，这需要比较长时间的积累。耐克的“Just do it”，也不是一开始就形成的。“李宁”品牌在12年中，它的广告词一直在改变，这是它的理念还没有定型，不能向消费者传达一种稳定的文化诉求。经过这么多年与国际品牌的竞争，“李宁”确定了“一切皆有可能”的理念，品牌做得也越来越成功。
第三个方面的能力，也就是管理产业链的能力，国内企业更是存在不足。
还是以国内手机企业为例，它们对制造的管理是很粗糙的。国内品牌的手机生产相当大一部分是外包的，但它们并不能很好地保证产品的质量。一次调查显示，国产手机平均返修率是国外品牌的两倍左右，平均投诉率高达50%（国外品牌一般在25%），个别国产品牌手机质量问题甚至遭80%的消费者投诉。这对品牌价值的积累极为不利。
它们对研发环节的管理更差，手机只是在外形上取胜，而真正在性能上有突破的新品则很少。在国际品牌纷纷推出彩屏手机的时候，国内品牌落了后手。这不是因为国内手机企业技术力量不足，因为彩屏手机也可以和先前的手机一样，将研发和制造都外包，但它们没能及时地做到这一点，这是品牌管理能力弱的表现，
销售是国内手机企业做得最成功的。国际品牌的销售是完全外包的，而国内手机企业在一定程度上是自己做销售，建立自己的销售公司，波导更是将自己的销售网点铺到了二三级城市。这与其说是品牌经营的成功，不如说是渠道制胜，本土企业的优势在于销售，而不是经营品牌。
也就是说，国内企业具备了一些做品牌的优势，但很多能力还比较欠缺，它们可以选择做品牌，但需要逐渐积累品牌管理的能力。
国内企业对品牌非常看重，甚至有些迫不及待。
据透露，2002年TCL在央视A特段和世界杯广告的投放量已达到7000多万元，地方台则投放了5000多万元，报纸上的投放量也与此相当。熊猫通信产业集团更是以1.08891亿元的天价夺得中央电视台2003年黄金时段的“标王”。
在品牌传播上如此巨大的投入，表明了手机企业做品牌的决心，这也渐渐成了一种风气。这可能是在学习耐克等国际品牌的做法，但它们却忽略了，耐克在广告和宣传的背后，是完整的对研发、制造、销售的监控系统。
品牌管理是一个完整的系统，需要三个方面的能力，但国内企业却将广告和宣传看得过重，而忽视对消费者需求和品牌内涵的深层发掘，忽视对产业链的管理。如果不能提升品牌管理能力，那广告就可能变成短期行为。
打破品牌神话
国内对品牌有“神话”的趋势，很多人认为，品牌和研发等环节是高端，而制造是低端，言下之意是，高端收益更多，这是很多企业热衷于做品牌的部分原因。他们发现，品牌有“溢价”的能力，也就是说，品牌产品比一般产品的价格高。
但实际上，制造和品牌都是产业链不可缺少的环节，它们的地位是一样的，价值不是根据做品牌还是做制造进行分配的，价值链没有简单的高端和低端之分。品牌产品的价格高，那也不是“溢价”，而是高附加值。品牌很好地了解消费者的需求，并用适当的方式去满足，这需要付出更多的劳动，高价是对这些额外劳动的报酬，而不是因为品牌具有“神奇力量”。
经济学原理告诉我们，在完全竞争的情况下，企业只能获得平均的会计利润。如果企业在产业链中能被别的企业完全替代，那无论是做品牌还是做制造，它都只能获得平均的利润。企业能否分配到更多的价值，在价值链中能否占据高端，是由它的不可替代性决定的，它不可替代的程度越高，所获得的超额利润也就越多，这与做品牌还是做制造没有直接的关系。在理论上，企业只要能在产业链的某个环节具有优势，在这个环节的作用不可替代，就算是做制造，也能占据价值链的高端，具有“溢价”的能力；如果企业和大多数竞争者水平相当，即使做品牌或者研发，也不可能获得更多。
核心技术也是这样，不是因为它“核心”所以价值高，而是因为英特尔和微软等企业在提供技术方面的不可替代性。它们高额的利润不是因为占据“核心”或者“高端”，而是因为不断地创新，使竞争对手不能模仿，不能完全替代。
所以，产业链的任何环节都没有神奇力量，每一个环节都能涌现优秀的企业，也都能使企业陷入泥潭。美国的Solectron专注于制造，认真地去做OEM，它也是世界500强企业。关键是要发挥自己的优势，在某些环节上积累自己独特的优势，做到不可替代，其中的诀窍是创新和高效的管理，而不是做什么“高端”。能用最低的成本完成一项业务，那也是一种不可替代性，这也能使企业在产业链中占据优势地位。
价值链没有绝对的“高端”或“低端”，做品牌还是做制造，要根据自己的核心竞争力确定，哪个更有优势就做哪个。联想不放弃制造业，就是因为它在制造环节上还“有利可图”。柳传志和杨元庆知道，因为联想在品牌战略管理上还处于初级阶段，做制造甚至比做品牌更有利，所以他们不能同意让联想专注于品牌的意见，那样做可能是舍本逐末。
在全球化和专业化的背景下，企业可以不做品牌，也可以只做品牌，哪种做法都可能有好的前景，关键是要能体现企业自身的优势。
（欧阳先生友情提供）
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