一般来说，企业的销售人员流动性最大。招人难！招好人更难！有时，即使人员顺利招到，但人员的流失也很快。当人到岗后，能不能把有发展潜力的员工留下，这才是最重要的。其实，想要留住好员工，你就必须有投入，才能有你想要的收获。所有的投资都需要一定的周期才能回收，对新员工亦是如此。一个新员工在一个岗位上的价值，也需要经过几个阶段，我们最关键是要把新员工当前所处的阶段分清楚，在培养和培训上对症下药。
A、招聘试用阶段 面试时业务人员时，我们一定要以客户的眼光和心态与其交谈。不要为了急需人员而草率确定，这样反而会加速部门的人员流动。所以：
1、 面试时与应聘人员的交流内容很重要。多问些问题能看出他反应能力及表达能力，业务人员的学历一般勿需要求太高（学历只是和职业发展极限有关），但从销售人员的特质来看，勤奋、能吃苦、工作踏实是必不可少的。当然，这些仅凭应聘时的短暂交谈是难以确定的，
2、 经理的用人经验与观察力很重要。当确定留下试用时，几天留用观察期的工作安排对新员工的影响和进一步确定招聘人员是否适用都是非常必要的。
3、 经理除日常工作的三多：“多留意、多关心、多谈话”外，还应将正式沟通纳入新进员工的管理中。次数应以每月一次为好。一是管理人员能起到“随时提醒”的作用，二是组织给了新员工可能的“改正机会”。员工受到关注和无人理睬，是截然不同的。需要注意的是，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。
4、 更重要的是，新员工的入职培训要及时，以增大留用率。这阶段要用公司的企业文化留人。
B、公司投入阶段 这个阶段一般是新员工到公司的二个月左右。这一阶段，要帮助员工需要找到“两个定位”。一是公司对个人职业生涯发展的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我的期望值是什么？ -在这个阶段，员工对公司创造的价值不太明显。反而经理人员还要投入大量的时间来对他们进行工作指导和培训。对于新员工来说，这个时期是“学习期”；对部门来说，这个阶段是“投入期”。即然是“投入期”，部门经理就要有思想准备，这期间员工就象海绵，是吸收营养的时候。这时的营养要靠部门经理给——业务技能和行业知识等；这阶段是要让员工觉得在这里能提升自己，能学习到知识来留住他。
C、能力肯定阶段 员工过了“学习期”后，在接下来三个月的时间里，员工最需要的是部门对他的肯定；肯定他在部门中的作用和价值，此间是员工的能力释放阶段，这时给他什么样的客户也是很重要的（如何分配客户是部门经理应特别关注的问题）。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的每一个成绩，例如：签回的第一单，给与庆贺与鼓动等）。并且要帮助他去总结每一单成功与失败的原因与经验。在这个阶段，员工的业务技巧提升应该是比较快速的；如果员工在这个阶段仍没有很好的起色，就应考虑到是否培训没做好，或者说是他不适合这份工作。这个时候，如果他吸收的东西没有很好的释放能力，就要早点换人。
D、价值提升阶段 一般情况下，一年左右的员工应该具备了良好的沟通技巧和成熟的工作方法；这时候应对员工进行能力评估，给与其明确的发展定位，并要与其沟通他自己有何想法，让他朝着自己的发展目标努力。如果一个员工在一个岗位上工作二年而且业绩明显，要想留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点给他换上更大责任同时也有更大权利的岗位，让他开始新的价值工作周期。
(作者：Linda友情提供)
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