著有管理类畅销书《执行力》的美国联信公司的CEO包希迪（Larry Bossidy）每次召开会议时，就把会议当作训练和指导下属的重要机会，他们因这些互动过程而活力大增。在多数企业而言，跟高层老板开会所引发的反应，从恐惧到昏昏欲睡都有，全体与会人员努力要在令人心灵麻木的官样仪式中保持清醒。
颇具智慧的企业领导人一般在解决企业重大问题时，亦不会无视隐患颇深的小处，而会议作为企业内部沟通的重要管道之一，却常令领导者绞尽脑汁，一筹莫展。诺尔?提区（Noel M.Tichy）和艾利?柯恩(Eli Cohen)合著的《领导引擎——谁是企业下一个接班人》（《The Leadership Engine——how winning companies build leaders at every level》）一书里曾提及：对成功企业而言，任何无法让与会者感到更充实，并渴望有更佳表现的会议，都是一场既失败又浪费时间的会议。因此，无论是风靡一时的MTP（Manager Training Plan）教育训练提到的“会议指导”，还是管理大师彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）阐释职业经理人的角色与管理方法时提出的会议管理，都十分重视会议这一般人一提都头痛的企业行为，而《哈佛管理技能大全》中则将“哈佛经理的会议手册”作为重点阐释的内容之一。会议管理不仅是国内企业应该特别予以关注的管理环节，更是企业评价高阶主管综合能力的标竿之一。
五种常见会议陷井
尽管国内许多企业都对“开会难，难开会”有着切肤之痛，但真正对此高度重视并尝试运作的领导者却为数不多，或者说改变乏术。国内许多企业的会议一般存在以下几个不良现象：
- 老板一言堂：企业内部沟通的特征就是双向或多向互动性地交流意见和分享思想，而会议便是企业内部沟通常见的渠道之一。然而，大多数极具个人魅力的企业老板只会利用会议这个绝好平台“充分”地一展滔滔雄辩之才华，却令下属们不敢也没有机会插上一言半句。当然，老板自有其说不出的苦衷：让员工说吧，不是吱吱唔唔不知所云，就是推三推四，躲来闪去。心急而无奈的老板只好一个人硬着头皮一肩挑到底，“总经理”自然成了“总是经常摆在台面上被人修理”。有时，老板为了显示其权威性或体现会议的互动性，常常也会顺带问一下：×××，你说是不是这样？而此时被问及的人也只有勉强地连连点头或啧啧称是，他们知道：老板只是以此方式佐证自己的权威，并无任何征询他人的意味，这一点，地球人都知道。如果企业组织内的会议经常成为老板个人的演讲会，对于企业沟通渠道的畅通，广开思路和言路并无丝毫益处。
- 形式呆板，气氛紧张：形式单一，因循“八股”（会议组织者事先费尽心思编排的所谓会议程序）而不会随机应变、因势利导的会议常常令人昏昏欲睡，这种单一古板的会议形式再加上老板的训斥，使得会议气氛十分沉闷沉重，令人提不起精神。尤其当老板是属于强有力的教导型领导时，他在给予下属建议和帮助的同时，也令下属心有余悸，像刺猬团缩似地保护自己。老板此时的训斥，其同义词即为“闭嘴”。久而久之，老板就会发现：“资深”经理大多数两手环抱、紧闭双唇。偶尔老板点名发言也是挤牙膏似的思考再三，谨慎用词，言语不多，似是而非，大玩八卦太极之道，极尽左右逢源之能。此时，坦言相告慷慨陈词的一般是锐气正盛的新进主管，他们成了老板眼中的稀有动物而倍加赏识。当然，时间久了新贵们也会被普罗大众所同化——只要老板的陋习和企业的会议文化一成不变。
- 仓促开会无准备，离题万里无控制：由于会议组织者在组织过程中的无主题无计划无目的，难免出现词不达意，言不由衷，欠缺逻辑，说服力不强的现象，使得会议气氛和节奏难以控制，也容易被别有用心或心存不服的人所利用，议题也就不知不觉地被无限度地发挥、扩延。会议控制力减弱，不可避免地为一些不良现象的层出不穷大开方便之门：掩饰、表功、诉苦、虚报、溜须拍马、明争暗斗、拉帮结派、伸手向企业要利益等等。吵吵闹闹之后，更多情况下组织者只好祭出“各打五十大板”的绝招，或者干脆宣布：大家别争了，这个问题等我们商量出解决办法再通知大家，最后不了了之。不仅会议没解决什么问题，反倒像打开潘多拉的盒子一样各种麻烦一涌而出，使组织者手足无措，穷于应付。东拉西扯完全无助于企业各项问题的解决的。
- ?“畅所欲言”和“秋后算账”：这两者之间的关系常常令人回忆起历史上许多耳熟能详的悲惨往事，中国的企业并未因自身的经济属性而冷落了政治属性，一方面企业经营行为和市场环境与政治环境有着千丝万缕、不可分割的联系，另一方面企业领导人的教育背景和成长环境也无法脱离中国传统文化的土壤而深受其影响。如果有某人因某次会议的不佳表现，直接导致了领导和同事们对其产生不良印象而倍受打击的先例，则更令每一位与会者对“秋后算账”心存恐惧。于是，企业内部会议经常出现这样令人啼笑皆非的怪圈——会议主持人和领导人越鼓励越声明与会者畅所欲言，与会者就越沉默，会议反而变得越沉重。
- 时间一到，“打完收工”：这种现象在一些没有责任感和缺乏会议目标达成能力的经理人身上常常出现。另外，会议主持人本身就十分抗拒本次会议的议题；与会者大多数对会议形式和内容、主持人的表现能力等各方面产生质疑和抵触；组织召开会议的临时决定和仓促通知，使得与会者没有时间没有准备处理其它公私事务；等等。以上任何一种情形都会造成与会者人在心不在，甚至如坐针毡、心急如焚的现象，就像“无厘头周星星”一样，匆匆打完即告收工。如果大家只是为了机械完成老板临时交待的会议任务而在走走形式，自然会期待会议结束的时间快点来临。当主持人好不容易宣布会议结束时，与会者表面上不慌不忙地收拾东西，心里早已期望长出一对翅膀夺门而出了。
会议种类和功能
彼得?杜拉克曾经说过，经理人不是在做事便是在开会。虽然有点戏谑的意味，但也说明了会议是企业中互相沟通信息、交换意见以及形成决策的重要活动，而且会务种类各异。既然会议如此频繁，如何把会开好，便是企业高阶必须慎重考虑的问题。我们有必要对涉及会议管理的基本认知进行初步了解。
会议是指“三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通”。常见的会议类型主要分为三大种：
- 沟通意见、交流信息的讨论型，例如产销协调会、业务项目听证会等；
- 传达信息、发布信息的传达型，例如记者发布会、企业重大决策的公告等；
- 产生共识，激励为主的共识型，例如员工年度表彰大会、领导人激励性即兴演讲等。
会议类型的差异直接导致会议的目的、对象、场地布置方式、主持方式等等的不同。如何分辩会议的类型，会前的准备工作、议题的选定、参与会议人员的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制场面与时间，如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何做成结论，会后如何跟进，未尽事宜的协调等，都是会议组织者和高阶们所需认真对待和准备的细节。
《哈佛经理的会议手册》中曾总结出会议的五项功能：
①提供信息；②汇集信息；③解决问题；④宣传政策；⑤培育训练。
当然，企业在召开会议时，往往不仅仅单纯只实现其中的一项功能，有时五项功能中的某一项和某几项常常掺和在一起，交叉完成。即使是被人们认为无效的会议，也脱离不了会议功能，毕竟造成会议高效或有效或无效的结果是企业会议的组织者和每一位与会者，会议本身并不构成会议结果的理由。
有效会议流程
成功、有效的会议必定有其可应循之规律。企业领导人应该对会议进行流程改制和结合人力资源管理的原理和措施加以整合，通过简单有效的管理达到最佳会议效果，最终形成本企业独特和充满活力的企业会议文化。会议流程的设制和执行应视具体的会议类型而定，如传达型和共识型的会议流程相对简单一些，而涉及企业内部成员沟通成分较多的讨论型会议则相对复杂些，通过会议组织——简报——商讨——决策力——执行力——跟踪评估及反馈——激励措施等内容组成讨论型会议的有效流程，领导者和会议组织者必须认真考虑流程各环节构成，并根据各环节的内在联系和衔接确定重点。如：在会议组织中，他们首先要注意的是：在设定讨论话题上应设法寻求企业内各部门的共性以破除专业与非专业的隔阂。在会议进行过程中，组织者则应关注如何激发与会者的兴趣，并为与会者提供较佳的表现机会。最后，涉及会议讨论结果的执行力上，领导者和组织者应该当场明确时间限制、清晰分工及绩效考评标准和方法，以避免“会而不决，决而不行、行而无效”，确保会议成功。
另外，在会议召开的整个流程中也存在职业化能力的基本原则，我们将其简称为“KAS”，即：“K”? （Knowledge知识），“A”? （Attitude态度），“S”? ?(Skill能力)。
“K”? （Knowledge知识）：一方面，与会者必须接受过相应的会议管理职业训练，对涉及会议的基本原则知识有一定的认知，对该会议应体现的企业文化和领导者意愿有一定的共识，对自己在该会议上扮演的角色及预计达成的任务和目标有一定的把握，对会务程序和内容有一定的熟悉并做到事前有充分的准备。另一方面，会议给领导人在企业内凸显其“导师”职能提供了一个绝佳的平台和传授新知识、拓展员工视野的绝好机会。《领导引擎》上专门提到，领导在每次会议上最好都给下属一些最新的观点。
“A”? （Attitude态度）：除与会者应树立积极参预的正向心态外，尊重每一位与会者是领导人或会议组织者应以慎记的戒律。当然，尽量不要让与会者发表非专业的见解或确认不知情的事实，这容易导致专业或知情人员的嘲讽，使发表见解的人倍受打击，也容易加深各部门之间、同事之间的成见和不信任。同时，我们也常常发现这样的现象：新进员工尤其是刚出校门的毕业生，因涉世未深或对企业的情况并不了解而提出的一些问题，让社会经验“丰富”的同事大都发出会心一笑，虽然并无恶意，但一样给其他新进员工带来压力而学会缄默，尤其是自尊心很强的员工
——因为他们不想被人视为弱智或稚嫩。
“S”? ?(Skill能力)：提高会议效率应在企业内形成广泛的共识，除组织者的组织技巧、控制技巧、汇总技巧、表达技巧等技能外，与会者具备一定的简报技巧是非常重要的，如何在极短的时间内陈述清楚工作重点也是每一位职业经理人所必备的素质和能力之一。日本五十铃自动车公司1986年曾作过如下统计：各部、课长们上班时间竟然有25%-30%的时间花在会议上，且大部分时间花在听取资料的说明和冗长的报告。因此，当年年终时他们就正式决定实施“会议效率运动”。由此可见，简报能力在保证会议决策力的时效上起到很重要的作用。
领导人七种会议概念
由于企业领导人在会议上的主导作用不容轻视，因此他们也常常成为无效会议的替罪羊，尽管造成会议无效的责任不应完全由他们来承担。然而，针对企业会议现状而努力谋求改变的发起人则非企业领导莫属。值得正视和思考的是：起码目前为止，还是没有多少企业抱有十足的自信说自己的内部会议确实是高效的。但，这也正激励着企业领导人必须勇敢去直面问题并寻求解决之道。以下针对会议管理的概念或许可以给您一些参考：
- 被打断话题是一件好事?? 最起码不应受到训斥和对抗。当有人质疑并敢于当场说明其理由时，至少说明会议议题引起了他的关注；
- 变与不变?? 会议形式和内容须不断地变化并充分考虑成人的生理和心理特征，但保持良好会议气氛和创造充满活力的企业会议文化却是企业长期努力不懈的追求方向；
- 领导人的心态决定与会者的表态?? 在目前大多数的企业中，领导个性与企业文化有着紧密的关联，当发现企业内部会议出现不尽人意的现象时，领导人应更多地省视自身的问题，这最能考验领导人的气度和胸怀；时刻注意你的心态和表现，你不经意的表情甚至不小心从鼻孔里喷出的冷气都会使他们在以后的各种会议上噤若寒蝉；
- 学习、模仿、总结?? 孟子曰：“学不厌，智也。”学习永远是开拓视野，改进工作方法的良药，不断地学习并学以致用，勇敢地进行有效改善的尝试和模仿，从中不断总结，才能将工作做到更佳；当会议管理愈来愈受到挑战时，领导人或会议组织者唯一要做的是不断提高自己的修为，带领整个团队提升学习的能力，并能真诚地和与会者商讨可认同、可操作的解决方案；
- 三个永远?? “永远不要指望与会者都和你一样高瞻远瞩，口若悬河；永远不要轻视每位与会者的存在；永远不要对与会者的发言漠不关心。”你是和他们开会而不是和自己开会，所以给别人机会也是给自己机会；同时要明白：正因为他们的能力与你有差距，所以你才是他们的领导，如果他们的能力和你一样，说不准做领导的是他而不是你。
- 贪多嚼不烂?? 不必希望一次会议解决多个问题，确定一个你视为头等亟待解决的重要议题，运用多种形式围绕主要议题穷追猛打，不断深入，不开则已一开开透，并随时注意由此衍生出来的新问题新现象有无影响主题；
- 灵活驰向结果的彼岸?? 不必拘泥和执着于事前拟定的所有会议程序，如一些程序因态势发生无法预料甚至出现逆转的现象，缓一步也未必是坏事，如能意外发现事先并未浮出水面的问题，岂不更好。重要的是结果而不是形式，只要方向不变就行了。
由此可见，企业内部如何将会议这一重要管理手段用好用对，确实有迹可循，关键是企业高阶有否对此予以高度重视并有意识去善加运用。书市上有大量关于会议管理的书籍出售，企业要想提升会议管理能力，学习和借鉴一些会议管理理论和先进的管理经验并非难事。笔者行此抛砖引玉之举，希望籍此文与企业界的朋友共同探讨，使企业意识到会议管理的重要性并根据企业自身的情况按需所取、按需安排以高效地达成企业管理目标。
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