借口是极其有害的、可传染的组织文化病毒，严重时可以导致组织执行力衰竭。但经过研究、观察和许多企业的实地顾问过程，聃觉先生发现了以下规律。借口病毒在组织中首先是由上往下垂直传染的，然后才异化发展纵向蔓延。
关于这个现象聃觉先生还另有专文论述，揭开了此种令人惊奇现象的机理。
聃觉先生定律（也称为借口定律）：
1.组织中借口最多的人是老板（下属的借口严重度不会超过老板，尽管老板痛恨借口）；
2.借口能力（使用借口的经验、资格、创造性、频率）与级别成正比；
3.借口在权力的覆盖下（使用者的势力范围内）会变异为：“策略”、“权变”、“谋略”等“必要的行为”。（包装掩盖是一种普遍的人性）
聃觉定律的一般推论：
第一推论：下级使用借口的频率与习惯与上司的特点呈正相关；(上行下效)
第二推论：下级的借口能力与使用借口时表现出的创造力与上司的智商成反比。(昏庸定理)
聃觉定律的黄金推论（借口的艺术定理）：
第三推论：下级对上级的借口秘诀——故作沉思、并从自我批评开始。自我批评的技术要点是无关痛痒，目的是排除人们尤其是上级对所犯失误的“态度因素”的指责。沉思的要点是使失误显得更像是始料未及，进而排除“无能因素”。效果：极易获得原谅，并且不需做出进一步改进的承诺。(智者千虑必有一失)
第四推论：上级面对下级选择借口的六字秘诀——“严肃、神秘、无奈”。尽力使自己的
失误变得：1.“无可奈何，有难言之隐”、“身不由己”；(实在没办法)
2.自己是坚持一些美德的受害者，叹世风不古；(都是他人的错)
3.似乎有大秘密，无法告人，神秘兮兮；(你们不懂)
4.展示更加远大目标冲淡人们对失误的关注。(燕雀不知鸿鹄之志)
聃觉老板原理：老板必知的名堂
聃觉老板原理：企业领导深谋远虑的智慧
为什么貌似强大的企业组织会那么脆弱？为什么经常发生管理层地震（管理层集体跳槽或易帜事件）？为什么一家创业企业到了即将成功阶段会面临分崩离析的考验？这似乎是许多老板无法摆脱的宿命。难道其中就没有一些可以理解并前瞻把握的经济学规律吗？答案是：“有”！这就是，聃觉老板原理。
问题就出在了人们对无形资产的无知。企业经营过程中除了有形的价值以外，更多的无形资产被创造出来，这一般是企业的经验、技术、诀窍、渠道、客户关系、品牌、内部管理制度等，这些资产并非用于交易因此不能在经营结果中直接体现。它的价值只能通过企业创造价值的能力的提升来表现，通常没有深度经营经验的企业都会对之疏于管理和控制，缺乏远见的企业主对此也缺乏意识。重要的是：这些无形资产在创造财富方面不仅具有绝对的资产性质，同时它比有形资产更加独特，更具有战略意义，是形成组织竞争力的核心部分。
这些资产的产生是无形的、渐进的，可能伴随着职员的思考和解决问题的过程，也经常就是工作过程的积累，因此缺乏组织层面的定期系统疏理，因着这些资源本身就有的个人化特点，那些本属于组织的知识、智慧资产，甚至其它的组织无形资源也开始流失或向一些关键员工身上集结。甚至那些“关键人物”开始“拥兵自重”，组织出现诸侯文化。
可能大家都没有注意到的是：无形资产的流逝，比有形股权的分散更具有破坏性。一方面，掌握了无形资产的家伙由于不能分享利润（无形资产没有记入财务体系之前不具备法定股权）开始心态发酵（来自同行、竞争对手，或者自创企业的诱惑出现了，选择权出现了）；另一方面，拥有无形资本量打破临界点的关键员工已经可以与账面老板公开叫板。因为它可以到任何地方去寻找有形资产（通用性的东西）加盟重创事业，而原来的老板一旦离开他的支持则失去了业务的核心。我们把这样的无形资产成为企业的“核心要素”。
核心要素一旦转移，实质的老板也已经换人！这就是聃觉老板原理。
聃觉老板原理的推论则进一步揭示了：企业业务本质控制与治理的关系；企业控制权的本质；企业文化与无形资产状态的关系。说到底，这都是企业管理的一般问题，我们在管理中始终面对的挑战都会是，不断揭示事物本质，看清问题实质，而危机和问题就往往出在无形的不显化的地方。所幸的是：这也就是一种公道，让有识之士的依脱颖而出的机会。
聃觉老板原理：
企业经营中能够为价值创造带来贡献的一切资源都属于资产；企业价值链上那些不可替代的非通用资源在形成企业竞争力方面发挥着关键作用，称为关键要素；企业的老板是掌握着企业成功关键要素的人而非账面资本控股者。
推论一：聃觉治理原理：企业的业务性质决定股权结构，进而决定治理模式。
1. 当业务模式决定了企业关键要素（比如，技术、知识、技能）注定与关键员工不可分离时，这些职员必然成为公司股东。此时老板送股不是恩赐，而是明智（顺势）。
2. 当企业的业务模式是以实在资本为核心要素时，不宜以对管理者分配股权作为激励。
3. 当企业主要以个体智力模式经营时（比如咨询、律师、会计师、设计事务所），它只能是合伙制。
4. 实质资本结构（广义资本的分散占有）与账面资本结构的矛盾必将引发组织冲突。
推论二：聃觉领导原理：明智的老板管理的是企业的核心能力（创造价值方面的竞争力）。
1. 企业的价值是以其创造价值的能力衡量的；
2. 企业的能力可以用广义的资源及其组合进行表述；
3. 企业经营过程中会自动产生无形资产；
4. 老板的明智表现在对无形资产的关注和有效开发与管理，不令其流失或被占有；
5. 公司控制权的本质是对企业关键资源的控制力。
推论三：聃觉异化原理：无形资源缺乏管理的组织会在文化方面表现出症状——内部沟通中出现博弈思维模式。
1. 无形资源的分散可导致组织凝集力下降，人心涣散；
2. 占有资源的人之间开始出现讨价还价，组织协作精神遭到破坏；
3. 占有足够数量关键资源的人开始与组织讨价还价；
4. 无形资产流失到一定程度，老板完成异位：控制权丧失
聃觉天花板定律[原创]
聃觉天花板定律：一家企业再好也好不过他的老板，老板的境界与能力为企业发展设限。
企业是通过帮助其利益相关者成功而成功的。因此我们可以有几个角度来评价一家企业：
第一， 他持续创造价值的能力；
第二， 企业组织给员工的感受；
第三， 企业给所在社区带来的好处。
第四， 对合作伙伴、供应商、消费者带来的利益
第一个角度：创造价值的能力。取决于：公司战略、管理水平、领导力。
第二个角度：员工感受，公司文化与人际关系。这涉及到员工之间的关系，员工与业务的关系，员工与公司的关系。组织的胸襟，这最终决定了对优秀人才的吸引。
第三个角度：企业与环境的关系，社会责任感以及获得来自社会的反馈。企业生存之基础。
第四个角度：诚信与敬业精神。对待事业、他人与生命的态度，灵感与悟性的源泉。
这综合了企业存在与成功的理由。
所有这四个方面都直接受限于决策者：领导水平、管理能力、人生态度与境界！
推论一：表面看老板能够管理的事业规模是由管理能力决定的，实质是由其胸襟决定的。
“治众如治寡”：前提是对人的信任与对名利的淡泊。权利与利益的分享是多极权力系统稳定的基础。脆弱的企业集团的通病就是：企业很多，总经理人才很少。老板一人守权奴。
能够做大与拥大财富者一定不是视财如命，独占欲焚身的人。大舍才能大得。
推论二：自由的（非守财奴、守权奴）大权与大利的拥有者其实早已沦为公仆。
个人的消费是极其有限的，一当权利和利益与人共享，这个组织已经转变为社会价值的机器。为此付出的所有努力都是以利他为使命的。超过了一个极低极限后，个人消费停止了边际增长。守财奴不悟开始沦为金钱与财富、资产的奴才。明智的人开始奉献生涯。
推论三：退休之前，老板是重名的。
身在商场老板不可能超越功利思维，当悟出钱财身外之物后，经商的博弈快感与社会认同、衣锦还乡成为追求的主要目标之一。
（HWX友情提供）
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